Глубокий маркетинговый аудит EX24

Бизнес показывает сильный рост оборота: за январь–апрель 2026 года он вырос почти вдвое год к году — с $16,5 млн до $32,4 млн, а средний чек на клиента увеличился на 12,3%. Но структура этого роста настораживает — он всё сильнее держится на действующих клиентах, а не на новых. Доля новых клиентов упала с 53,6% до 34,3% за январь–июль, а в июне и июле количество новых клиентов уже отстаёт от прошлого года — впервые за отчётный период.

Одновременно с этим маркетинговая воронка проседает по всем фронтам: лиды с марта по июль сократились на 57%, новые лиды — на 72%, а стоимость привлечения нового лида выросла в 3,1 раза (с $8,97 до $28,16). При этом конверсия из лида в клиента не упала, а даже немного выросла — значит, проблема не в продажах, а в верхней части воронки: в объёме и стоимости трафика. Это системный риск на 2026 год: бизнес растёт за счёт эффекта прошлых периодов и повторных клиентов, а не текущей работы маркетинга.

Оборот за январь–апрель вырос на 96,3% год к году, а полный 2025 год закрылся на отметке $56,3 млн — сезонность внутри года заметная: декабрь 2025 ($9,1М) почти вдвое выше майского минимума ($3,0М), это стоит учитывать при планировании бюджетов и целей по кварталам. Средний оборот на клиента за январь–апрель вырос на 12,3% — то есть рост выручки складывается не только из большего числа клиентов, но и из более дорогих сделок на клиента.

Слепая зона: мы не видим, как майский спад лидов и провал новых клиентов в июне–июле (раздел «Маркетинговая эффективность») отразились на выручке, потому что сопоставимый оборот в РНП не заполнен после апреля. Это первое, что стоит закрыть — иначе оценить реальный финансовый эффект от проблем в воронке невозможно.

• Донести до финансового/операционного блока запрос на заполнение сопоставимого оборота за май–июль 2026 — это блокирует оценку влияния провала лидогенерации на выручку.
• Разложить рост оборота на клиента на компоненты (новые vs повторные клиенты) — понять, кто именно тянет средний чек вверх.
• Свести оборот, клиентов и CPL в один еженедельно обновляемый дэшборд вместо ручной сборки под РНП раз в квартал.

База клиентов за январь–июль выросла на 75,4%, но этот рост почти полностью обеспечен повторными клиентами: их доля выросла с 46,4% до 65,7%. Новых клиентов стало больше всего на 12,1% — и эта средняя цифра по семи месяцам маскирует смену тренда: в январе–мае 2026 год ещё обгонял 2025-й по новым клиентам (от +8% до +23%), а в июне и июле уже отстаёт (−12,2% и −7,6% год к году). Тренд не просто замедлился — он развернулся.

Ставка на повторных клиентов разумна в моменте: они дешевле и предсказуемее новых. Но на горизонте 6–12 месяцев это риск — клиентская база не бесконечна, и без стабильного притока новых клиентов темпы роста оборота неизбежно замедлятся вслед за замедлением притока новых клиентов, который мы уже наблюдаем.

• Зафиксировать июнь–июль как контрольную точку и еженедельно отслеживать, разворачивается ли тренд по новым клиентам обратно или это новая нормальность.
• Посчитать LTV и retention-кривую по когортам 2025 vs 2026, чтобы подтвердить: ставка на повторных клиентов окупается длинным чеком, а не маскирует истощение базы.
• Ввести целевой KPI на долю новых клиентов (например, не ниже 40%) отдельно от KPI по обороту — иначе маркетинг будет оптимизировать не то, что нужно бизнесу на дистанции.

С марта по июль 2026 года лиды упали на 57% (с 12 901 до 5 549), новые лиды — на 72% (с 6 570 до 1 825). Стоимость привлечения нового лида выросла втрое: с $8,97 в январе до $28,16 в июле. Показательно, что расходы на маркетинг (без ФОТ) сначала росли — с $47 968 в январе до $88 000 в мае (+83%), то есть бюджет наращивали, пытаясь компенсировать проседание, но новых лидов всё равно становилось меньше (−29% за тот же период) — деньги уже не конвертировались в лиды так, как раньше. В июне–июле бюджет резко срезали (до $45 884 и $51 400 — почти к январскому уровню), но объём лидов упал ещё сильнее, а CPL продолжил расти.

При этом конверсия новых лидов в клиентов не просела, а выросла с 44,7% до 48,9% — значит, отдел продаж и сама воронка ниже по потоку работают исправно. Узкое место — исключительно в генерации трафика наверху воронки.

1. Выгорание креативов и аудиторий в основных платных каналах — расходы росли, а результат нет; классический признак усталости кампаний.
2. Потеря или ограничение ключевого источника лидов именно в июне — рекламный кабинет, блогер/партнёр, паблик, позиции в поиске.
3. Усиление конкуренции за трафик и ставки — конкуренты (Арби, Сенат и другие) могли нарастить рекламную активность в тот же период.
4. Сезонность (низкий туристический сезон в Таиланде, май–сентябрь) — но она не объясняет провал полностью: сравнение идёт год к году, а 2025-й в те же месяцы просел меньше.
5. Регуляторные или новостные факторы вокруг валютного/криптообмена в России или Таиланде, повлиявшие на спрос или на возможность рекламы.

Текущее описание ЦА фиксирует сегменты и боли, но не приоритизирует их и не связывает явно с продуктовыми линейками и каналами продвижения. При этом в блоке «Конкуренты» отдельно выделен сегмент «Выход из USDT» — по сути, крипто-нативная аудитория — которого нет как отдельной персоны в самой ЦА. Аналогично, боль «невозможность оплатить недвижимость» подразумевает сегмент состоятельных клиентов, но такой персоны тоже нет в явном виде, хотя услуга «приём рублей для B2B» уже существует.

• Выделить отдельную персону «Выход из USDT / крипто-нативные клиенты» — конкуренты уже сегментированы по этому признаку, у ЦА такого разреза нет.
• Выделить персону «Покупатели недвижимости / крупные сделки» (HNW) — конверсия и LTV там наверняка сильно отличаются от туриста.
• Явно выделить B2B-сегмент — продукт (приём рублей для B2B) уже есть, персоны и отдельного канала продвижения под неё, судя по всему, нет.
• Рассмотреть сегмент «цифровые кочевники» — растущая аудитория на Пхукете, частично пересекается с «экспатами», но имеет свою специфику (регулярные небольшие транзакции vs разовые крупные).
• Приоритизировать сегменты по потенциальному LTV и объёму рынка, а не перечислять плоским списком — это должно направлять маркетинговый бюджет.

Конкурентный анализ сейчас держится на качественных заметках без цифр — доли рынка, курс в динамике, рекламные бюджеты конкурентов не отслеживаются формально. Признанная слабость по курсу на паре руб–USDT против Бестченж — конкретная и измеримая точка, которую легко мониторить регулярно. Конкуренты вроде Арби и Сенат явно выигрывают в офлайн-присутствии и охвате на Пхукете; при этом неясно, кто сильнее в цифровых каналах — это может быть территория, где EX24 способен обыграть более "офлайновых" игроков.

• Вести регулярный (например, еженедельный) трекинг курса против Бестченж, Арби и Сенат хотя бы по ключевым парам.
• Либо системно устранять отставание по курсу на паре руб-USDT, либо явно компенсировать в коммуникации другими выгодами (надёжность, география, сервис).
• Проверить, не проигрывает ли EX24 в цифровых каналах (SEO, соцсети, отзывы) там, где офлайн-ориентированные конкуренты слабее.
• Сарафанное радио заявлено как ключевой канал доверия, но в оргструктуре нет ответственного за управление репутацией и отзывами — см. раздел «Оргструктура».

Текущая команда сильно смещена в сторону производства контента: 6 из 10 человек — дизайн и контент, при полном отсутствии выделенной аналитической и перфоманс-роли. Учитывая масштаб обвала лидогенерации во 2 квартале, который команда, судя по всему, не поймала вовремя (бюджет сначала наращивали, а не сокращали, реагируя постфактум), отсутствие аналитика — это не абстрактный пробел, а вероятная прямая причина того, что проблему заметили с задержкой.

• Ввести прозрачную систему KPI для каждой роли, привязанную к измеримым метрикам воронки (CPL, конверсия, доля новых клиентов), а не к неформальной мотивации.
• Закрыть аналитическую роль в первую очередь — она напрямую снижает риск повторения истории из раздела «Маркетинговая эффективность».
• Пересмотреть баланс контент/дизайн vs перфоманс/аналитика с учётом того, куда сейчас утекает эффективность.

Использование AI-инструментов сейчас минимально и держится на инициативе руководителя: SEO под запросы нейросетей (GEO), генерация черновых дизайн-макетов (в исходных данных сам результат назван «нейрослопом» — то есть черновым, невысокого качества) и ручной мониторинг упоминаний в интернете. Это ценные, но разрозненные практики: они держатся на одном человеке и не встроены в процессы команды.

• Формализовать GEO/AEO-оптимизацию как отдельное направление с метриками, а не разовую инициативу одного человека.
• Заменить ручной мониторинг упоминаний на автоматический social listening — особенно важно при ставке компании на сарафанное радио и репутацию.
• Выстроить пайплайн AI-дизайна с этапом контроля качества: раз результат сам называется «слопом», нужен процесс проверки, а не только генерации.
• Рассмотреть AI-алерты по аномалиям в маркетинговых метриках (например, автоматическое уведомление при падении лидов на N% неделя к неделе) — это напрямую закрыло бы риск из раздела «Маркетинговая эффективность», где обвал заметили постфактум.

• Оборот в сопоставимом маркетинговом блоке РНП заполнен только по январь–апрель 2026; май–июль оставлены пустыми, плановые значения не подставлялись вместо факта.
• В РНП нет разбивки лидов и расходов по каналам — весь анализ воронки построен на агрегированных месячных суммах.
• Причины обвала лидогенерации в июне–июле — гипотезы, а не установленные факты; для подтверждения нужны данные на уровне каналов/кампаний.